來源：李斯克在未來
一、瑞幸咖啡發(fā)展歷程回顧
瑞幸咖啡，成立于2017年，是中國的一家新興零售咖啡品牌。它的發(fā)展歷程可以總結(jié)為以下幾個階段：
1. 起步階段(2017-2018)
瑞幸咖啡成立之初，立志要打破星巴克在中國市場的壟斷地位，通過提供更加便捷、價格更親民的咖啡消費體驗，吸引消費者。瑞幸咖啡采用低價策略，快速搶占市場份額，并與星巴克等傳統(tǒng)咖啡品牌展開競爭。
2. 快速發(fā)展階段(2018-2020)
在短短兩年的時間里，瑞幸咖啡迅速發(fā)展壯大，并實現(xiàn)了線上線下融合。通過手機(jī)應(yīng)用進(jìn)行訂購咖啡，并提供外送服務(wù)，瑞幸咖啡拓展了業(yè)務(wù)范圍。
這種模式使得消費者可以更加便利地獲得高質(zhì)量的咖啡，也幫助瑞幸咖啡在競爭激烈的咖啡市場中迅速崛起。同時，瑞幸咖啡在全國范圍內(nèi)快速開設(shè)門店，提高品牌知名度。
3. 持續(xù)創(chuàng)新階段(2020至今)
為了保持競爭力，瑞幸咖啡不斷進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。公司推出了多種口味的現(xiàn)磨咖啡和輕食，以滿足不同消費者的需求。除了其發(fā)展歷程，瑞幸咖啡還經(jīng)歷了一些重大事項，包括：
2019年6月，瑞幸咖啡被曝出虛增銷售額和虛報財務(wù)數(shù)據(jù)，這導(dǎo)致公司股價暴跌。
2019年12月，瑞幸咖啡因涉嫌財務(wù)舞弊被中國證監(jiān)會立案調(diào)查。
2020年3月，瑞幸咖啡因涉嫌虛假交易被美國證券交易委員會(SEC)罰款數(shù)億美元。
二、瑞幸咖啡的困境與翻盤契機(jī)
01
瑞幸咖啡的發(fā)展歷程確實非常不平凡。在2017年開始運營第一家門店后，瑞幸咖啡僅用了18個月就成功在美國納斯達(dá)克證券交易所上市，創(chuàng)下了最快上市紀(jì)錄。公司當(dāng)時獲得了16億美元的融資，市值一度達(dá)到50億美元，并在短短8個月內(nèi)飆升至126億美元。
這一成功勢頭很快被轉(zhuǎn)折點打破。2020年2月，知名做空機(jī)構(gòu)渾水公司揭露了瑞幸咖啡虛增收入和費用的問題。渾水公司發(fā)布的89頁報告包含詳細(xì)的信息和證據(jù)，對瑞幸咖啡造成了沉重打擊。隨后，瑞幸咖啡的股價暴跌超過80%，最終在納斯達(dá)克退市，并被美國證監(jiān)會罰款1.8億美元。這次事件揭示了瑞幸咖啡急功近利的問題。
令人驚訝的是，瑞幸咖啡并沒有被淘汰，而是在退市后實現(xiàn)了驚人的復(fù)蘇。從2020年7月進(jìn)入非主流交易市場開始，瑞幸咖啡的股價大幅上漲，最終超過15倍。同時，公司業(yè)績也呈現(xiàn)增長勢頭，營收不斷擴(kuò)大。據(jù)報道，瑞幸咖啡在2021年5月實現(xiàn)了整體盈利。
02
品牌營銷是瑞幸咖啡成功反轉(zhuǎn)的重要因素。它能夠在危機(jī)中保持穩(wěn)定的基礎(chǔ)盤，這是投資者和消費者對其品牌的信任。雖然財務(wù)造假風(fēng)波對于任何品牌來說都是嚴(yán)肅的問題，但與食品安全問題相比，帶來的影響相對較小。這讓消費者沒有完全拋棄瑞幸咖啡，而是紛紛利用優(yōu)惠券購買咖啡，增加了品牌的現(xiàn)金流。
在產(chǎn)品方面，瑞幸咖啡通過開發(fā)出口感出眾的生椰拿鐵等產(chǎn)品，成功地改善了口味問題。生椰拿鐵上線僅一個月就銷售超過50萬杯，到6月份每月銷量更是超過1000萬杯。這些創(chuàng)新產(chǎn)品加速了瑞幸咖啡的盈利進(jìn)程。
瑞幸咖啡在營銷方面也付出了努力。他們推出了新推薦官利路修，這位因在《創(chuàng)造營2021》中的形象而走紅的明星，與廣大打工人的心態(tài)達(dá)成了共鳴。瑞幸咖啡還注重社群營銷，通過覆蓋微信社群和優(yōu)惠券的使用，吸引了更多的顧客。微信小程序的推出也取代了之前的APP，成為主要的下單平臺。
這一系列步驟表明，瑞幸咖啡在逆境中展現(xiàn)出了品牌的復(fù)興能力。他們在規(guī)避食品安全問題且激發(fā)品牌信任的情況下，加強(qiáng)了產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷策略的實施。
三、瑞幸咖啡私域社群訂單的真相
瑞幸咖啡的私域社群確實為品牌帶來了大量訂單。截至2022年4月，瑞幸社群用戶數(shù)達(dá)到了1600萬，并且每月以60萬的增長率持續(xù)增加。根據(jù)2023年第一季度財報數(shù)據(jù)的推算，目前社群每日大約貢獻(xiàn)40萬至100萬杯的訂單量，而日均總訂單量約為350萬杯?？梢哉f，私域社群已成為除了APP和小程序之外的重要訂單渠道。
那么，這些訂單主要來自哪里呢？，一部分用戶來自瑞幸咖啡的自有渠道二次導(dǎo)流。瑞幸咖啡于今年5月成功加入萬店連鎖俱樂部，成為中國第五個加入該俱樂部的餐飲品牌。每個門店都有放置著加入社群領(lǐng)取優(yōu)惠券的指示牌，并且店員會提醒到店用戶可以加入社群領(lǐng)取優(yōu)惠。
另外，瑞幸的公眾號粉絲超過3000萬，其中活躍粉絲數(shù)量達(dá)到百萬級別。除了固定的入群按鈕外，每周的推文中也會邀請讀者加入社群。最近幾個月相關(guān)推文的閱讀量都在10萬人以上。
瑞幸咖啡還擅長裂變拉新的策略。無論是社群、公眾號還是APP，都設(shè)計了裂變引流機(jī)制。，基于LBS定位的廣告投放也是一種拉新方式。瑞幸咖啡的營銷費用占比從2018年的88%下降到2022年第四季度的4.68%，而且不斷進(jìn)行聯(lián)名合作，因此可以推斷廣告引流的投入金額占比并不大。主要的流量來源還是依靠線下門店引流和裂變拉新的方式。
四、私域流量運營策略
1. 瑞幸的模式、用戶群體、產(chǎn)品架構(gòu)、市場策略
瑞幸咖啡采用直營模式，并以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和無限場景為核心。他們將戰(zhàn)略重點放在面積較小、租金較低的快取店上，并通過互聯(lián)網(wǎng)改造，以自取+外賣，線上+線下方式運營，打破傳統(tǒng)咖啡門店緊靠線下經(jīng)營的模式。這種模式不僅使得生產(chǎn)成本和供應(yīng)鏈效率達(dá)到極致，還能在一定的價格范圍內(nèi)提供口感良好且具有最高性價比的咖啡。
瑞幸咖啡的用戶主要是年輕人，特別是年齡在20-30歲的年輕群體。這些人注重時尚和品質(zhì)生活，樂于嘗試新事物。在地域分布方面，瑞幸的用戶遍布全國各地，尤其在一二線城市的比例更高。他們的消費能力相對一般，尤其是在普遍消費水平較高的城市，瑞幸的用戶更多是白領(lǐng)階層或?qū)W生。瑞幸咖啡的用戶普遍具備數(shù)字化意識，習(xí)慣使用手機(jī)應(yīng)用程序進(jìn)行咖啡購買，并在社交媒體上分享他們的瑞幸咖啡體驗。
瑞幸咖啡提供高性價比和豐富的產(chǎn)品矩陣。他們的主要產(chǎn)品分為門店線和電商線兩種。門店線產(chǎn)品包括咖啡、茶飲、甜品和輕食等，而電商線產(chǎn)品則包括咖啡豆、咖啡萃取液、凍干咖啡和咖啡周邊產(chǎn)品等。其中，瑞幸的暢銷產(chǎn)品之一是生椰拿鐵，在兩年內(nèi)售出了3億杯。瑞幸咖啡的定價一般在28-32元之間，經(jīng)過各類平臺的滿減活動后，客單價一般在12-20元，特價為9.9元。
為了拓展市場，瑞幸咖啡采用了的策略。他們不僅在全國各地開設(shè)了超過1萬家門店，包括直營門店和加盟門店，還通過自營商城的APP和小程序，外賣平臺如美團(tuán)、餓了么，社交電商平臺如抖音、快手、視頻號，以及電商平臺如天貓、京東、拼多多等，來滿足消費者的多種購買需求。
瑞幸咖啡在線下和線上均進(jìn)行了大量推廣活動。線下促銷活動包括門店優(yōu)惠、聯(lián)名合作和活動贊助等，而在線上則通過社交媒體、廣告投放、優(yōu)惠券和小程序等方式進(jìn)行推廣。
總體來看，瑞幸咖啡憑借其直營模式、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、多元化渠道和多樣化的營銷策略，成功吸引了年輕且數(shù)字化意識強(qiáng)的消費者。他們注重產(chǎn)品的性價比和品質(zhì)，并樂于嘗試新事物。瑞幸咖啡在渠道拓展和推廣方面也取得了顯著的成績。
2. 快時尚定位
瑞幸咖啡以快時尚的定位，在中國咖啡市場上取得了巨大成功。他們將傳統(tǒng)的高端咖啡體驗轉(zhuǎn)化為大眾消費，滿足了年輕白領(lǐng)和大學(xué)生對便捷、高品質(zhì)咖啡的需求。瑞幸咖啡通過廣告和補(bǔ)貼，培養(yǎng)了更多消費者喝現(xiàn)磨咖啡的習(xí)慣，并成功打破了原本競爭激烈的20元價格區(qū)域。
瑞幸咖啡構(gòu)建了全面的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，包括供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)流程和銷售渠道。他們通過線上訂購與線下門店的無縫對接，實現(xiàn)了線上線下一體化的銷售模式，提供了便捷的咖啡購買渠道。，瑞幸咖啡的關(guān)鍵資源能力包括卓越的供應(yīng)鏈管理、烘焙制作技術(shù)、品牌營銷、移動支付和數(shù)據(jù)分析等，這些能力為他們的成功奠定了堅實基礎(chǔ)。
瑞幸咖啡早期采取了大量廣告投放和補(bǔ)貼的燒錢策略，以占領(lǐng)中低端市場。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，他們轉(zhuǎn)向盈利為目標(biāo)的經(jīng)營策略，并通過精細(xì)化的營銷方式尋求盈利。瑞幸咖啡還通過降低配送成本、研發(fā)符合中國人口味的產(chǎn)品，以及培養(yǎng)私域流量來提高盈利能力。
財務(wù)丑聞導(dǎo)致瑞幸咖啡的企業(yè)價值受到重創(chuàng)。為了重塑形象，瑞幸咖啡采取了相應(yīng)措施，包括調(diào)整管理層和改善內(nèi)部控制等，以恢復(fù)投資人的信心。
瑞幸咖啡以快時尚為定位，滿足消費者對便捷、高品質(zhì)咖啡的需求。通過燒錢策略占領(lǐng)市場，并轉(zhuǎn)向追求盈利，瑞幸咖啡不斷調(diào)整生存策略，適應(yīng)市場變化，明確的定位、高效的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、突出的關(guān)鍵資源能力、穩(wěn)定且可持續(xù)的盈利模式、結(jié)構(gòu)合理的自由現(xiàn)金流以及持續(xù)增長的企業(yè)價值。不斷適應(yīng)市場，靈活調(diào)整經(jīng)營策略，關(guān)注消費者需求，才能在競爭激烈的市場中取得成功。
3. 引流策略
利用私域流量的優(yōu)勢，與用戶建立更為深入的連接，提高購買頻次和忠誠度。
1）構(gòu)建多渠道入口
利用APP、公眾號、小程序、視頻號等多個平臺，向潛在用戶提供多樣化的入口。確保您的品牌能夠在各種渠道中被發(fā)現(xiàn)，并以便捷的方式與用戶互動。
2）社群激活策略
社群內(nèi)容發(fā)布時間集中：在上午9點前、中午12點和下午1點這些用戶上線的高峰時段，發(fā)布內(nèi)容。提高用戶的關(guān)注度和參與度。
多種社群種草形式：采用抽獎、拼手速贈券、社群直播、社群專享價格、派發(fā)優(yōu)惠券等方式，吸引用戶參與社群活動。結(jié)合新品活動的圖文推薦，引發(fā)用戶興趣。
社群產(chǎn)品：主推高頻低價的飲品食品，同時輔以高價低頻的生活用品。通過發(fā)放產(chǎn)品折扣優(yōu)惠券，激勵用戶進(jìn)行購買或參與活動。
3）引流鉤子設(shè)置
入群立得1張4.8折優(yōu)惠券：為新加入社群的用戶提供獨特的福利，引發(fā)他們的購買欲望。
每日群發(fā)15元全場抵扣券：每天都有全場抵扣券等用戶感興趣的福利，增加用戶參與社群的積極性。
超低價促銷商品：推出超低價促銷商品，吸引用戶的目光，并加強(qiáng)購買意愿。
4）引流觸點設(shè)置
公眾號：通過歡迎語和菜單欄設(shè)置福利群入口，吸引用戶主動參與。
小程序：在固定欄、banner、icon等多個位置設(shè)置福利群入口，讓用戶方便地加入社群。
官方APP：與小程序類似，通過社群入口喚醒微信小程序，為用戶提供更多互動機(jī)會。
線下門店：利用臺卡、海報、易拉寶、人形立牌等，將福利群的加入和APP的下載與優(yōu)惠券關(guān)聯(lián)起來，引導(dǎo)用戶參與。
5）引流路徑規(guī)劃
通過各種觸點，如公眾號、小程序等，引導(dǎo)用戶添加福利官企業(yè)微信，并通過LBS信息將用戶導(dǎo)入相應(yīng)的福利群。以便在社群中與用戶建立更緊密的聯(lián)系，促進(jìn)購買和參與活動。
4. 裂變策略
1）小程序裂變策略
裂變鉤子：邀請好友注冊小程序獲得20元首杯抵用金
裂變路徑：將分享鏈接發(fā)送給好友 ››››› 好友注冊并獲得20元首杯抵用金 ››››› 好友完成首單購買 ››››› 獲得裂變獎勵
瑞幸咖啡可以通過優(yōu)惠券和抵用金等方式，激勵現(xiàn)有用戶將小程序分享給朋友。好友在完成注冊并購買首杯咖啡后，不僅可以享受優(yōu)惠，分享者也能獲得獎勵，實現(xiàn)裂變效應(yīng)。
2）企業(yè)微信裂變策略
裂變鉤子：邀請2位好友加福利官得3.8折優(yōu)惠券，好友得4.8折優(yōu)惠券
裂變路徑：分享鏈接給好友 ››››› 好友首次添加福利官 ››››› 好友完成助力 ››››› 獲得裂變獎勵
利用企業(yè)微信平臺，瑞幸咖啡可以設(shè)置特定的裂變活動，獎勵用戶邀請好友加入福利官，并完成一定條件的助力。好友不僅可以得到優(yōu)惠，分享者也能獲得特定折扣，進(jìn)而推動裂變效果的產(chǎn)生。
3）拼單裂變策略
裂變鉤子：好友一起拼單，實付55元減8元
裂變路徑：將分享鏈接發(fā)送給好友 ››››› 好友參與拼單 ››››› 訂單結(jié)算 ››››› 獲得優(yōu)惠獎勵
瑞幸咖啡可以推出拼單活動，通過分享拼單鏈接給好友，邀請他們一同參與拼單，并享受優(yōu)惠，激勵用戶參與和推薦，達(dá)到裂變效果。這不僅增加了用戶的參與度，也帶來了更多的銷售額。
4）禮品卡裂變策略
裂變鉤子：將購買的咖啡券或現(xiàn)金卡贈送給好友
裂變路徑：選擇禮品卡封面 ››››› 購買券包或現(xiàn)金卡 ››››› 將禮品卡分享給好友
瑞幸咖啡可以推出禮品卡的裂變活動，鼓勵用戶購買咖啡券或現(xiàn)金卡，并將其贈送給好友。在好友使用禮品卡消費時，分享者也能得到相應(yīng)的獎勵，增加用戶的參與度和裂變效果。
5）優(yōu)惠券裂變策略
裂變鉤子：將最新活動分享給朋友即可獲取20元抵扣金
裂變路徑：將分享鏈接發(fā)送給好友 ››››› 好友完成分享指定活動 ››››› 獲得裂變獎勵
瑞幸咖啡可以制定特定的優(yōu)惠券裂變活動，鼓勵用戶將最新活動分享給朋友，好友完成分享指定活動后，分享者將獲得抵扣金獎勵，實現(xiàn)裂變效應(yīng)。
以上裂變方案的關(guān)鍵在于提供有吸引力的裂變鉤子，通過用戶之間的分享和邀請，擴(kuò)大品牌的影響力，增加用戶的參與度。那我們自己的私域流量可以通過以下研究方法進(jìn)行評估和調(diào)整：
A/B測試：對于不同的裂變策略，可以進(jìn)行A/B測試，比較不同策略的轉(zhuǎn)化率和用戶參與度，選擇表現(xiàn)更好的策略進(jìn)行推廣。
數(shù)據(jù)分析：通過對用戶數(shù)據(jù)和用戶行為的分析，了解用戶參與裂變活動的特點和習(xí)慣，進(jìn)一步優(yōu)化裂變方案，提高用戶的參與度和轉(zhuǎn)化率。
用戶反饋：定期收集用戶的反饋和意見，了解他們對裂變活動的評價和建議，及時調(diào)整和改進(jìn)方案，滿足用戶需求。
5. 轉(zhuǎn)化策略
1）免費會員策略
免費會員是瑞幸咖啡引入的一種會員制度，會員等級根據(jù)用戶消費額度來劃分，每個等級都有相應(yīng)的會員特權(quán)。通過給予會員特權(quán)，如生日禮物、專屬客服、雙倍積分等，吸引用戶提升會員等級并留存。
2）付費會員策略
引入自由卡付費會員，通過每月付費享受各類會員特權(quán)，如特價飲品、特別折扣等。付費會員制度可以增加用戶忠誠度，持續(xù)消費和留存，并提高平臺的收益。
3）老帶新活動
通過邀請好友注冊和購買，邀請者和被邀請者都能獲得相應(yīng)的獎勵。這種形式可以通過用戶分享和口碑傳播，擴(kuò)大用戶數(shù)量和用戶參與度，提高購買轉(zhuǎn)化率。
4）社群福利活動
創(chuàng)建獨立的瑞幸福利社群，通過社群活動和福利吸引用戶加入。在社群中提供獨享的特別折扣和活動，增加用戶參與度和留存率，通過用戶在社群中的互動和分享，擴(kuò)大信息傳播范圍。
5）優(yōu)惠券引導(dǎo)轉(zhuǎn)化
通過優(yōu)惠券促使用戶轉(zhuǎn)化和購買?？梢越Y(jié)合用戶購買行為和數(shù)據(jù)分析，有針對性地發(fā)放優(yōu)惠券給用戶，提高用戶購買的動力和意愿。
6）數(shù)據(jù)分析和優(yōu)化
通過對用戶數(shù)據(jù)和購買行為的分析，了解用戶偏好和需求，優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)，提高用戶體驗和轉(zhuǎn)化率。
五、頂級聯(lián)名大師
9月4日，醬香拿鐵上線首日，各地銷售火爆，出現(xiàn)上線即售罄情況。而據(jù)瑞幸官方戰(zhàn)報，醬香拿鐵單日單品銷量超542萬杯，銷售額超1億元。
茅臺與瑞幸咖啡的聯(lián)名合作引起了廣泛的關(guān)注和討論。從商業(yè)角度分析，這一合作具有相當(dāng)?shù)膽?zhàn)略意義和商業(yè)價值。以下是我的分析和觀點：
1. 聯(lián)名合作的戰(zhàn)略基本達(dá)到商業(yè)預(yù)期：茅臺與瑞幸咖啡的聯(lián)名合作是中資茶飲品牌和奢侈品聯(lián)名的一個成功案例。通過與其的合作，瑞幸在美妝、影視、TMT、二次元等多個行業(yè)拓展了產(chǎn)品線。而茅臺與瑞幸的合作進(jìn)一步延伸了中高端產(chǎn)品線，是聯(lián)名合作戰(zhàn)略的成功范例。
2. 目標(biāo)群體匹配和消費人群結(jié)構(gòu)：瑞幸咖啡的消費人群結(jié)構(gòu)更加年輕，18-24歲人群占比高于星巴克。而擁抱年輕人正是茅臺近年來發(fā)展的重心之一。茅臺通過與瑞幸的合作，借助瑞幸的年輕化和時尚化形象，吸引年輕一代消費者，為品牌注入新的活力。
3. 品牌差異化定位與優(yōu)化產(chǎn)品矩陣：茅臺作為白酒領(lǐng)域的佼佼者，在高端市場享有盛譽(yù)。而瑞幸咖啡作為新晉領(lǐng)跑者，具有年輕消費者中較高的影響力。通過聯(lián)名合作，雙方可以借助各自品牌的差異化定位，優(yōu)化產(chǎn)品矩陣，吸引更廣泛的消費者群體。
4. 跨界營銷的雙贏：茅臺通過與瑞幸的合作，加速品牌的年輕化進(jìn)程，優(yōu)化產(chǎn)品矩陣。對瑞幸來說，與茅臺合作有助于提升在咖啡行業(yè)的綜合實力和品牌調(diào)性。雙方的聯(lián)名合作對于流量、品牌和渠道都有很好的加持，實現(xiàn)了跨界營銷的雙贏局面。
5. 品牌傳播和高端定位：聯(lián)名合作為品牌傳播帶來了話題性和草根性。茅臺借助瑞幸的年輕化和時尚化形象，拓展了消費人群和場景。瑞幸則借助茅臺的高端形象和醬香特色，提升了產(chǎn)品檔次和差異化，為品牌延伸至中高端產(chǎn)品打下了基礎(chǔ)。
6. 跨界合作需注意的問題：跨界合作需要門當(dāng)戶對，尋求強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合才能實現(xiàn)雙贏。雖然茅臺與瑞幸的聯(lián)名合作成功，但是該爆款能否持續(xù)爆發(fā)，還需要進(jìn)一步考驗。同時，茅臺跨界合作并不局限于咖啡，通過推出茅臺冰淇淋等產(chǎn)品，建立不同類型、不同價位、特色顯著的產(chǎn)品矩陣，也是一種值得關(guān)注的發(fā)展方向。
茅臺與瑞幸咖啡的聯(lián)名合作是一次戰(zhàn)略性、商業(yè)價值高的跨界合作案例。雙方能夠充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，借助聯(lián)名合作實現(xiàn)雙贏，拓展消費人群和產(chǎn)品線，提升品牌影響力和市場份額。
對于其他飲料品牌來說，不斷擴(kuò)大聯(lián)名合作，拓展高端產(chǎn)品線是可行的路子（喜茶、奈雪、蜜雪冰城、霸王茶姬）作為聯(lián)名屆的交際花，自2017年開始，喜茶就已經(jīng)和近百個IP/品牌合作，收割了一大批IP粉絲。喜茶的第一個聯(lián)名是化妝品品牌美寶蓮。
六、私域流量帶來的業(yè)績增長
瑞幸咖啡2021財報的亮點數(shù)據(jù)：
2021財年凈收入總額為人民幣79.653億元（約合12.499億美元），較2020財年的40.334億元人民幣增長97.5%；其中，第四季度凈收入總額為人民幣24.327億元（約合3.817億美元），較2020年同期的人民幣13.459億元增長80.7%。
2021財年凈新開門店數(shù)為1221家，門店單位同比增長25.4%，截至2021年末共有6024家商店，其中4397家自營店和1627家合作店；
2021財年自營店收入為人民幣61.927億元（約合9.718億美元），較2020財年的人民幣34.728億元增長78.3%，門店級營業(yè)利潤率達(dá)20.2%，幾乎翻了一倍；合作門店的收入為人民幣13.061億元（約合2.05億美元），較2020財年的人民幣3.166億元增長312.5%。
2021財年平均每月交易客戶為1300萬，較2020財年的840萬增長55.2%；其中，第四季度平均每月交易客戶為1620萬，較2020年同期的970萬增長67.1%。
在2022年第二季度，其總凈收入達(dá)到32.987億元人民幣，同比增長了72.4%。這一增長主要源于銷售產(chǎn)品數(shù)量的增加、每月交易客戶數(shù)量的增加以及平均售價的提高。
瑞幸咖啡在第二季度凈開設(shè)了615家門店，總門店數(shù)量達(dá)到7195家。門店收入方面，自營門店和聯(lián)營門店的收入分別為23.311億元人民幣和7.775億元人民幣，較去年同期增長了52.4%和178.4%。
瑞幸咖啡的用戶規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，月均交易客戶數(shù)達(dá)到2070萬人。財報中還提到，自營門店的利潤率出現(xiàn)波動上升的趨勢，在今年二季度達(dá)到了30.6%。
由于新冠疫情的不利影響，瑞幸咖啡在2022年四季度和2022年五月期間不得不關(guān)閉了大量門店，但隨著疫情局勢逐漸好轉(zhuǎn)，門店關(guān)閉的情況有所減少。
瑞幸咖啡在運營策略上發(fā)生了一些變化，以應(yīng)對市場的挑戰(zhàn)和滿足消費者需求。，瑞幸咖啡從過去盲目擴(kuò)張門店規(guī)模的策略轉(zhuǎn)變?yōu)楦P(guān)注同店銷售增長和門店運營效率的策略。這意味著企業(yè)注重每個門店的運營效果，從而提高利潤和經(jīng)營效率。
瑞幸咖啡從關(guān)注獲客拉新速度和總量轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注老用戶的復(fù)購和購買頻率的增長。通過提升產(chǎn)品品質(zhì)、擴(kuò)展產(chǎn)品品類以及推出套餐組合等方式，企業(yè)力圖吸引老用戶的復(fù)購和提高每次消費的客單價。
發(fā)展戰(zhàn)略也發(fā)生了變化。過去該企業(yè)主要關(guān)注高線城市的直營門店，但現(xiàn)在開始將目光轉(zhuǎn)向低線城市的合作門店。下沉市場的潛力和增長勢能巨大，因此拓展低線城市市場成為了企業(yè)的新增長點。
瑞幸咖啡在供應(yīng)鏈上也采取了智能決策的策略。通過數(shù)字化架構(gòu)、智能化的供應(yīng)鏈管理和產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)鏈的深度協(xié)作，企業(yè)實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的智能化和高效運作。
瑞幸咖啡在面對市場競爭和消費者需求變化時，注重同店銷售增長、老用戶的復(fù)購和購買頻率、下沉市場拓展以及供應(yīng)鏈智能決策。
七、瑞幸咖啡翻盤之路的啟示
1. 品效 +用戶二合一
他們將品牌營銷和用戶運營整合成一個部門，以實現(xiàn)流量的有效轉(zhuǎn)化和用戶運營。通過在門店取餐處放置二維碼餐牌，引導(dǎo)用戶進(jìn)入企業(yè)微信群，并在社群中進(jìn)行個性化營銷和定價。這樣的策略提高了用戶的復(fù)購率、活躍度和參與度。
除了在門店引流社群引流之外，瑞幸咖啡還利用社交平臺公眾號進(jìn)行引流。他們推出了邀請好友得20元的策略，激勵用戶進(jìn)行裂變，進(jìn)一步擴(kuò)大私域流量。通過這些私域運營策略，瑞幸咖啡成功地留住了2800萬私域客戶，并且每月交易用戶數(shù)達(dá)到2071.2萬人。
私域運營的優(yōu)勢不僅在于用戶的留存和活躍，還可以降低營銷成本。瑞幸咖啡的營銷費用占總營收之比從2018年的88.81%下降到2021年的4.23%。這表明私域流量的運營可以更加精準(zhǔn)地鎖定目標(biāo)用戶，提高轉(zhuǎn)化率，從而降低了營銷的成本。
瑞幸咖啡還注重產(chǎn)品品質(zhì)和用戶體驗。他們持續(xù)提升產(chǎn)品品質(zhì)，并通過不斷研發(fā)新品和推出套餐組合來吸引用戶的興趣和消費欲望。瑞幸咖啡還注重提升用戶的購買頻率和客單價，推出了各種優(yōu)惠活動和會員卡，以提高用戶的購買意愿和消費金額。
3. 推出新產(chǎn)品
為了迎合年輕人的口味和需求，瑞幸將目標(biāo)用戶定位在年輕人群體，并將產(chǎn)品策略轉(zhuǎn)向奶咖、果咖等咖啡飲品化方向，通過使用其他原料來中和咖啡的苦味。這樣的策略更符合年輕人對咖啡飲品的偏好，提高了產(chǎn)品的吸引力和消費者的購買意愿。
在新產(chǎn)品的推出上，瑞幸咖啡采用了密集推新的策略。瑞幸咖啡每三四天一款的節(jié)奏推出新產(chǎn)品。他們以數(shù)字化為基礎(chǔ)的研發(fā)體系，通過分析消費者大數(shù)據(jù)和市場流行趨勢，進(jìn)行產(chǎn)品的分析、菜單管理、產(chǎn)品研發(fā)、測試和優(yōu)化等環(huán)節(jié)。通過這種賽馬機(jī)制和多輪盲測的方式，最終選出最優(yōu)方案。
瑞幸咖啡的研發(fā)體系還與營銷和運營團(tuán)隊緊密合作。營銷團(tuán)隊根據(jù)新產(chǎn)品的目標(biāo)客戶群制訂營銷方案，而運營團(tuán)隊則在門店進(jìn)行新產(chǎn)品制作的配套準(zhǔn)備。
通過推出新產(chǎn)品，瑞幸咖啡取得了實質(zhì)性的增長和成功。例如，2019年推出的爆款產(chǎn)品厚乳拿鐵，在推出4個月內(nèi)銷售了3160萬杯，貢獻(xiàn)了全年20%的銷量。瑞幸咖啡還依靠生椰拿鐵和絲絨拿鐵兩個爆款產(chǎn)品的支撐，對全線飲品進(jìn)行了漲價和取消折扣券的操作，提高了產(chǎn)品的平均售價。
3. 精細(xì)化運營門店
在造假事件后，瑞幸咖啡停止了門店的擴(kuò)張，并關(guān)閉那些無法自負(fù)盈虧或點位重合的店，使自營門店數(shù)量降至3929家。然后，他們重新啟動開店，并制定了新的開店評估指標(biāo)，即每天能銷售200杯以上飲品的位置才能開店。這樣的措施有助于篩選出具備較高銷售潛力的門店位置，提高門店的盈利能力和運營效率。
針對目標(biāo)客戶群體的特點和疫情的影響，瑞幸咖啡優(yōu)先選擇在年輕人聚集的生活、工作和學(xué)習(xí)區(qū)域開設(shè)新的自營門店，以滿足客戶對于便利的需求。瑞幸自營門店中有48%開在寫字樓里，12%開在高校里，另外還有一些開在城市新興區(qū)域。這樣的選址能夠更好地滿足年輕人的需求，提高門店的客流量和銷售額。
疫情期間，瑞幸還充分利用了城市倉和應(yīng)急倉及中轉(zhuǎn)站的部署，確保了門店在疫情期間的供貨能力，進(jìn)一步保證了業(yè)務(wù)的正常運營。
除了自營門店，瑞幸還開展了新零售合作伙伴計劃，以招募低線城市的加盟商。加盟商需要進(jìn)行一定的前期投入，包括裝修投入、生產(chǎn)設(shè)備投入和保證金。不同月營業(yè)額的加盟店，瑞幸會采取不同的返還毛利方式。通過這個計劃，瑞幸為低線城市創(chuàng)業(yè)者提供了機(jī)會，幫助他們加盟并共同發(fā)展。
瑞幸通過管理直營門店的模式來管理加盟店，并為加盟商提供店面設(shè)計、營銷材料、物流網(wǎng)絡(luò)、原材料和設(shè)備以及員工培訓(xùn)等支持，以確保品牌形象的一致性和加盟店的運營效果。
八、瑞幸私域和星巴克私域
瑞幸咖啡在私域流量運營方面展現(xiàn)出了強(qiáng)大的實力和成果。根據(jù)瑞幸咖啡2023年Q2財報顯示，其Q2總凈收入達(dá)到62億元人民幣，同比增長88.0%，利潤達(dá)到11.728億元，利潤率達(dá)到18.9%，創(chuàng)下歷史新高。同時，瑞幸咖啡門店數(shù)量達(dá)到10836家，超過了星巴克，成為中國咖啡市場的領(lǐng)軍品牌。
這些驚人的數(shù)據(jù)以及瑞幸咖啡在品牌聯(lián)名、研發(fā)矩陣、信息化程度和門店規(guī)模等方面的世界領(lǐng)先水平，使得其他普通品牌很難模仿和超越。因此，為什么其他品牌能直接復(fù)制瑞幸咖啡的私域營銷策略呢？
假設(shè)瑞幸咖啡今天不給你任何優(yōu)惠券，你會花25元購買他們的咖啡的可能性大嗎？很可能不大，因為市場上有太多其他品牌可以替代。因此，瑞幸咖啡不需要與消費者進(jìn)行強(qiáng)制性的互動，通過算法送券給消費者，從而吸引他們一次又一次的消費。
這得歸功于瑞幸咖啡從一開始就明確了開設(shè)萬家門店的戰(zhàn)略，并堅信打造豐富的產(chǎn)品矩陣的重要性，同時也意識到數(shù)字化能力的重要性，并投入大量人力組建IT團(tuán)隊。這種戰(zhàn)略的自信和完善的基礎(chǔ)建設(shè)最終轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵的運營策略——加人、拉群和發(fā)券。
除了瑞幸咖啡外，還有一些頭部品牌采取了類似的強(qiáng)勢運營策略，如麥當(dāng)勞社群和肯德基社群等。這些品牌通過暴力的加人、拉群、發(fā)券/廣告等方式，進(jìn)一步鞏固了其在特定市場的壟斷地位。
從本質(zhì)上看，當(dāng)某個品類被幾個品牌壟斷時，并不是這些品牌需要特定的消費群體，而是消費者需要這些品牌。這也意味著這些品牌在私域流量運營方面取得了巨大成功，有效地滿足了消費者的需求。
瑞幸咖啡在私域流量運營方面展現(xiàn)出了強(qiáng)大的實力和成果，通過精準(zhǔn)定位、豐富的產(chǎn)品矩陣以及數(shù)字化能力的支持，成功吸引了消費者，并在市場競爭中脫穎而出。其他品牌可以從中學(xué)習(xí)和借鑒，但需要根據(jù)自身情況制定因地制宜的運營策略，有針對性地滿足消費者需求。這樣才能在激烈的市場競爭中取得成功。
星巴克和瑞幸咖啡在私域流量運營方面的有著不同策略和結(jié)果。星巴克選擇保護(hù)品牌形象和用戶體驗，不愿意通過粗暴運營用戶來吸引消費者。私域流量運營對于星巴克來說并非必需，他們相信在公域和社群之外的方式依然可以吸引用戶。
星巴克在私域環(huán)境中有消耗品牌力量的風(fēng)險，不愿將用心建立的用戶體驗被破壞。星巴克還需要權(quán)衡在私域和公域觸達(dá)用戶時的機(jī)會成本和沉默成本，并根據(jù)核心用戶、潛在超級用戶和羊毛用戶的特點進(jìn)行分級運營，有效提升運營效果。
品牌在選擇私域流量運營時需要根據(jù)自身定位、用戶價值和市場環(huán)境進(jìn)行權(quán)衡和策略調(diào)整。私域流量運營并非適用于所有品牌
瑞幸咖啡在品牌消費者體驗方面的成功之處，其中包括聯(lián)名合作、定位對標(biāo)等策略，以及供應(yīng)鏈和科技方面的優(yōu)勢。這些優(yōu)勢使得瑞幸能夠以較低的價格提供產(chǎn)品，并通過精準(zhǔn)的券發(fā)放策略吸引用戶下單。
每個品牌都應(yīng)該重視消費者體驗，并且在做私域營銷時要考慮到隱藏的隱性成本，包括品牌調(diào)性、毛利率以及用戶下單行為的不可逆性。
私域流量運營并不是適用于所有品牌的策略，成功的私域運營需要綜合考慮品牌形象、用戶體驗、價值傳遞等因素。每個品牌在選擇私域流量運營時都需要注意避免戰(zhàn)術(shù)上的勤奮和戰(zhàn)略上的懶惰，明確自己的方向，并注重消費者體驗，以提升品牌價值和用戶忠誠度。
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