2023年以來，大家就很少提增長了，取而代之的是（降本）增效。
我們不禁要問：究竟商業(yè)的底層邏輯有沒有發(fā)生變化？或者是商業(yè)的時代趨勢有沒有發(fā)生重大變化？
我們可以用10個字來形容當(dāng)下的商業(yè)大趨勢：低流量、低欲望、K型消費。
下面我們來深度拆解并提出破局策略。
一、商業(yè)環(huán)境發(fā)生了什么大變化？（一）低流量時代來了
傳統(tǒng)商業(yè)有一個非常簡單的公式：
銷售額 = 流量 × 轉(zhuǎn)化 × 客單價
本質(zhì)上，不管線上還是線下，流量是一切商業(yè)的起點。不過，2024年以來，很多線下商場的客流是雙位數(shù)下降，一些電商平臺（比如618的GMV）流量和銷量，也是雙位數(shù)下降。
這里我們想分享幾個結(jié)論：
1、對于大多數(shù)品牌來說，銷售或者營銷的最大漏斗出問題了。由于線上線下客流的減少，拉新成了增長的頭號難題。
2、由于流量減少，轉(zhuǎn)化率就成了關(guān)鍵。對于大多數(shù)品牌來說，比較尷尬的是，沒有大單品承接流量。即使有營銷預(yù)算或者投流預(yù)算，最終流量質(zhì)量不高，轉(zhuǎn)化率低是增長的第二號難題。
3、低流量和低轉(zhuǎn)化率，這時如果客單價再低，毛利率再低，無疑是飲鴆止渴，就是急性自殺。這是增長的第三號難題，也是最大的一個悖論。
比如：2023年，有一個義烏賣家GMV兩億多，利潤只有55萬元，利潤率2.75‰。而就這55萬元還是異業(yè)賺的（商品包裹里夾帶了游戲廣告）。
4、這里的低流量指的是線下商場流量和線上電商流量，這部分客戶都是有潛在購物欲望和消費目的的。這部分如果歸類的話，就是貨架商業(yè)。這是增長的第四號難題。
對于品牌方來說，貨架商業(yè)的購買動機(jī)在持續(xù)下降；對于渠道商來說，貨架商業(yè)靠的是白牌和流量投入，由于產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化，導(dǎo)致價格戰(zhàn)越來越嚴(yán)重。
低流量時代的底層邏輯是什么？
客戶購物路徑，發(fā)生了全局性、根本性的變化。以前的貨架商業(yè)，流量已經(jīng)達(dá)到頂峰；現(xiàn)在的內(nèi)容商業(yè)，已經(jīng)過了最高速發(fā)展期，正在快速洗牌；未來的智能商業(yè)，剛剛小荷才露尖尖角，前途不可限量。
這里我們簡單粗暴地給出一個流量增長解決策略：
貨架商業(yè)銷售增長的功夫在貨架之外，銷售流量不能局限在購物場景下的購物流量，還要強(qiáng)化客戶認(rèn)知和情感認(rèn)同的社會輿論場的話題流量，更有幫助客戶解決問題的心智流量。
我們給出的破局策略：
低流量時代，我們通過廣告轟炸+渠道滲透這種模式就太單一了，必須要從品牌資產(chǎn)的戰(zhàn)略高度，從產(chǎn)品市場和內(nèi)容市場雙箭齊發(fā)，才能從本質(zhì)上對貨架商業(yè)的低流量進(jìn)行戰(zhàn)略破局。
（二）低欲望消費占比大幅提升
前面我們介紹了低流量時代，指的是商場流量和電商流量。這是什么意思呢？就是客戶有欲望要進(jìn)行消費的那部分流量，這種流量對于商業(yè)來說，具有：目的性、計劃性、高欲望、主動搜索多、貨比三家等特征。
但是，現(xiàn)在客戶購物路徑發(fā)生了根本變化，很多購物行為都是在沒有明確消費目的和消費欲望下發(fā)生的。比如：在小紅書上看到了一篇種草筆記，在抖音里看到了一場直播，在微信群里看到一個網(wǎng)友的推薦，就去下單了（此時客戶是沒有計劃性、欲望度低、沒有主動搜索和主動對比行為的）。
關(guān)于內(nèi)容商業(yè)，這里我們有幾個結(jié)論：
1、我們看上圖，貨架商業(yè)已經(jīng)成了傳統(tǒng)商業(yè)；內(nèi)容商業(yè)這兩年高速增長期已過，正在大幅洗牌；智能商業(yè)的大門，正在緩緩打開，現(xiàn)在還是霧里看花，不太清晰。
2、內(nèi)容商業(yè)正在向兩端聚集，一是超級白牌+超級投流，這部分往往是低附加值、同質(zhì)化嚴(yán)重的產(chǎn)品，因為有投流，所以是平臺大力支持的；二是超級品牌+超級內(nèi)容（此時品牌自播+達(dá)人種草+達(dá)人分銷，已經(jīng)是標(biāo)配，這里就不再展開論述），這部分往往是高附加值、品牌具有內(nèi)容生產(chǎn)能力的（比如韓束的短劇系列，極大地放大了銷售和營銷的最大漏斗），因為增強(qiáng)的平臺的內(nèi)容屬性，這也是平臺大力扶持的。
3、內(nèi)容商業(yè)的超級頭部KOL的影響力在持續(xù)下滑，中底部萬名達(dá)人的蜂群效應(yīng)正在持續(xù)上升。超頭KOL，本質(zhì)上已經(jīng)變成貨架商業(yè)一樣的公域流量了，一是要有足夠的營銷預(yù)算（絕大多數(shù)品牌方和超頭KOL合作是虧損的），二是本身粉絲對特定品牌的復(fù)購能力并不一定強(qiáng)，這里更多的是廣告效應(yīng)和向中腰部KOS的標(biāo)桿效應(yīng)。
低欲望時代的底層邏輯是什么？
品牌方以前習(xí)慣了直接賣貨，現(xiàn)在不行了，要重度運營。不管是賣什么產(chǎn)品，都要建立高頻低價拉新客+低頻高價拉復(fù)購的雙層運營架構(gòu)。
在這種雙層運營架構(gòu)下，我們對戰(zhàn)略、品牌、產(chǎn)品的認(rèn)知，都要進(jìn)行大幅度的升級和迭代。
同樣，我們簡單粗暴地給出一個欲望增長解決策略：
1、品牌方必須把內(nèi)容商和渠道商作為同等重要的外部戰(zhàn)略資源，必須在產(chǎn)品市場和內(nèi)容市場進(jìn)行同等的深度滲透和深度分銷。
2、內(nèi)容商業(yè)，本質(zhì)上有興趣路徑和信任路徑等兩大增長路徑。如何在產(chǎn)品賣點之外，打造出目標(biāo)客戶喜歡的、有參與感的、強(qiáng)互動的、能沉淀情緒價值的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，成了價格戰(zhàn)破局的關(guān)鍵。
3、內(nèi)容商業(yè)，必須要區(qū)分大眾心智和目標(biāo)客戶心智，分別承擔(dān)給品牌破圈拉新和提升客戶忠誠的兩大品牌價值目標(biāo)。
4、表面上客戶欲望是針對產(chǎn)品的，實際上客戶忠誠度不在產(chǎn)品，而在品牌。所以，首單轉(zhuǎn)化和長期復(fù)購，是兩個完全不同維度的商業(yè)模型（這里強(qiáng)調(diào)一點，很多傳統(tǒng)品牌有線下開店模型，但是，缺少客戶升級模型，這恰好是低欲望的破局要點之一）。
（三）K型消費已然成型
什么叫K型消費？K型消費，本質(zhì)上是價格競爭和價值競爭兩個維度都被極限強(qiáng)化了。
價格競爭，就是越來越強(qiáng)調(diào)性價比，以更大規(guī)模大眾市場為目標(biāo)，反向優(yōu)化供應(yīng)鏈以形成規(guī)?；杀緝?yōu)勢。加上主要電商平臺都在進(jìn)行全網(wǎng)比價，加劇了價格內(nèi)卷趨勢。
價值競爭，就是越來越強(qiáng)調(diào)價值差異化，把客戶難感知價值顯化，以品質(zhì)外顯、品類升級、情緒價值等為切入點，先打透一個主力圈層，再沿著核心能力進(jìn)行品類延伸和客戶破圈，最終從分眾圈層走上大眾市場。
關(guān)于K型消費，這里我們有幾個結(jié)論：
1、現(xiàn)在整個全球中產(chǎn)消費都在塌陷，K型消費，就是硬生生地形成了兩個價格帶，一個是低價，一個是高價。中間價格帶的商業(yè)空間和商業(yè)活性被大大壓縮了。
2、近幾年因多種原因，國內(nèi)輕奢品牌、新消費品牌、高檔轉(zhuǎn)中高檔平替品牌，都出現(xiàn)了體系化的業(yè)績下降。這里既有資本市場退出渠道不通暢的客觀原因，也有中產(chǎn)消費塌陷這個趨勢原因，更有品牌打法需要進(jìn)行體系化升級的主觀原因。
3、大消費時代的定位廣告、大傳播時代的超級符號、互聯(lián)網(wǎng)時代的新消費起盤等市場營銷理論都遇到了空前的挑戰(zhàn)。
比如：定位廣告是基于一個已經(jīng)顯化的市場，面向這個市場的顯性客戶，要成為客戶購物時的首選品牌。這個從理論上講并沒有什么問題。但是，現(xiàn)在進(jìn)入了低流量、低欲望消費時代，客戶主動、有目的、有計劃的購物行為或者購物任務(wù)的客戶場景和行為都大幅減少，這是貨架商業(yè)中的人找貨理論的重大缺陷。
同時，客戶是在不同圈層中，實施購物行為的，那種大眾國民級的購買理由，在內(nèi)容商業(yè)的貨找人理論下，沒有提供小眾級分眾級、圈層定制的購買理由，更缺少產(chǎn)品之外的內(nèi)容策略進(jìn)行產(chǎn)品種草、行為誘導(dǎo)或者場景氛圍渲染，不同顆粒度下的人場貨匹配效率就變得低下。
為了挖掘稀少的流量價值，分?jǐn)偳赖墓潭ǔ杀?，越來越多的品牌，開始進(jìn)行跨品類延伸，盡可能提升單次進(jìn)店之后客單價和連帶率。這時定位就越來越模糊了。比如：吉祥餛飩，除了混沌，也開始主賣水餃和燒賣了；波司登羽絨服，開始賣夏天的防曬衣了。
再比如：超級符號還是基于大眾級購買理由、價值可視化、記憶可視化等進(jìn)行大眾級傳播，這個理論本身也沒有任何問題。但是，在低流量、低欲望消費時代，這個還是有點偏線下商業(yè)特別是線下大零售的貨架商業(yè)為主的大傳播方式，沒有基于互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容商業(yè)進(jìn)行品牌戰(zhàn)略升級和營銷戰(zhàn)役升級。
互聯(lián)網(wǎng)線上所強(qiáng)調(diào)的打透一個圈層、打透一個場景、打透一個痛點，還有大膽假設(shè)、小心求證、單點突破、快速迭代這種短周期、強(qiáng)運營、深進(jìn)化的商業(yè)物種級競爭上，還是有非常大的提升空間的。
前幾年非常熱的新消費起盤，靠品類創(chuàng)新樹概念，靠顏值在線做轉(zhuǎn)化，靠明星同款打銷量，靠超頭KOL蓄勢能，靠放大爭議起話題，靠資本運作獲子彈，這種打法基本上都熄火了。最主要的原因，是沒有資本提供長期資金和營銷子彈了。連茶顏悅色這樣的新消費大標(biāo)桿，它的機(jī)構(gòu)投資人都全部退出了；還有鐘薛高這樣進(jìn)口平替品牌的銷量也大幅下滑。
同樣，我們簡單粗暴地給出一個K型增長解決策略：
1、在戰(zhàn)略層，以高附加值產(chǎn)品為核心的品牌，要實現(xiàn)高端品牌和中端品牌的雙品牌運營，以某幾個價格帶為核心，打穿打透。
特別要注意的是，像白酒中的茅臺、吸塵器中的戴森，這些行業(yè)頭部品牌，把行業(yè)價格天花板拉高之后，會有一批對手品牌在次高端價位上享受著頭部品牌帶來的行業(yè)紅利。這部分行業(yè)紅利，如果頭部品牌完全放棄，就是在戰(zhàn)略上放任競爭對手做大做強(qiáng)了。
2、在戰(zhàn)略層，以低附加值產(chǎn)品為核心的品牌，要實現(xiàn)流量運營和客戶運營的雙增長運營，在產(chǎn)品之外破解同質(zhì)化，以異業(yè)營銷+品類外延為手段，再加上科學(xué)化的產(chǎn)品矩陣，建立不同渠道的人貨場數(shù)字化的效率匹配，實現(xiàn)低價有現(xiàn)金流、中價有基本毛利、高價有品牌形象的商業(yè)模式優(yōu)化。
3、在運營層，不管什么產(chǎn)品，都要建立高頻低價拉新客+低頻高價拉復(fù)購的雙層運營架構(gòu)和基本運營能力，都要從內(nèi)容市場建立多個品牌資產(chǎn)和多個營銷戰(zhàn)役，從內(nèi)容平臺向電商平臺進(jìn)行流量溢出和轉(zhuǎn)化提升的強(qiáng)運營能力。
我們要順應(yīng)商業(yè)大環(huán)境趨勢，揚長避短，盡最大可能把我們的優(yōu)勢發(fā)揮出來。
二、低流量低欲望時代，我們?nèi)绾斡行г鲩L？（一）概述
從黃金時代，到白銀時代、青銅時代，再到現(xiàn)在的低流量大周期，對戰(zhàn)略、品牌、產(chǎn)品等的精細(xì)化、科學(xué)化的要求，是越來越高了。
我們常說：CEO的認(rèn)知是一個企業(yè)的增長動力，也是一個企業(yè)增長的天花板。
那在低流量、低欲望、K型消費的大時代里，我們怎么生存和增長呢？
我們給出了：低流量時代，CEO必知的14個增長解決方案。
1、超級戰(zhàn)略，就是大格局變現(xiàn)（CEO要不要修煉心智模式，擴(kuò)大認(rèn)知邊界？）；
2、戰(zhàn)略勤奮引領(lǐng)戰(zhàn)術(shù)勤奮（CEO胸有成竹的增長戰(zhàn)略地圖是什么？）；
3、超級商業(yè)模式就是降維打擊（CEO要不要引領(lǐng)競爭？進(jìn)攻是不是最好的防守？）；
4、核心能力就是利潤護(hù)城河（CEO能攻得下，是不是也能守得住？）；
5、客戶感知價值才是交付標(biāo)的（CEO能不能從產(chǎn)品價值觀跳轉(zhuǎn)到客戶價值觀？）；
6、用框架效應(yīng)贏得客戶心智（CEO能不能用認(rèn)知心理學(xué)的框架效應(yīng)，大幅提升營銷的效率和效果？）；
7、核心能力驅(qū)動戰(zhàn)略級增長（CEO能不能用核心能力推動企業(yè)持續(xù)增長？）；
8、know how驅(qū)動戰(zhàn)術(shù)級增長（CEO能不能在內(nèi)部挖掘出大量的know how技術(shù)訣竅，并規(guī)?；茝V？）；
9、超級品牌就是超級復(fù)購（CEO有沒有著力打造品牌資產(chǎn)？這些資產(chǎn)有沒有促進(jìn)客戶復(fù)購？）；
10、超級品類就是超級入口（CEO有沒有把品牌和品類有效地融合，給品牌建構(gòu)一個社會級流量入口？）；
11、好產(chǎn)品=硬實力+軟實力（CEO打造好產(chǎn)品，有沒有一個科學(xué)有效的產(chǎn)品增長體系？）；
12、好生意=陌生的滿意+熟悉的意外（CEO如何把好產(chǎn)品，轉(zhuǎn)化成好銷售？）；
13、低附加值產(chǎn)品如何跳出內(nèi)卷（CEO是否有低線破局的戰(zhàn)略決心和落地能力？）；
14、如何引領(lǐng)客戶進(jìn)入高價值空間（CEO能不能在高線破局上持續(xù)引領(lǐng)客戶實現(xiàn)價值升級？）。
這14個增長解決方案，每一個都是個性化和共創(chuàng)的戰(zhàn)略課題，構(gòu)成了我們在低流量時代的大戰(zhàn)略觀、大品牌觀和大產(chǎn)品觀。
沒有人可以賺到認(rèn)知邊界之外的錢，反過來說，好的戰(zhàn)略、好的品牌、好的產(chǎn)品，都是認(rèn)知變現(xiàn)。
正如管理學(xué)大師德魯克所說：動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然沿用過去的思維邏輯做事！
所以，一個志存高遠(yuǎn)、銳意創(chuàng)新的CEO，就必須要從大戰(zhàn)略觀、大品牌觀、大產(chǎn)品觀，把自己的認(rèn)知做一個系統(tǒng)的提升。
（二）總攬全局，領(lǐng)航未來：CEO增長戰(zhàn)略地圖
我們說一個CEO，他從優(yōu)秀邁向卓越的過程，一定是打開自己認(rèn)知天花板的過程，一定是建立個性化商業(yè)語言的過程，一定是打造科學(xué)化商業(yè)體系的過程。
1、宏觀增長戰(zhàn)略
這時，我們不禁要問：究竟什么關(guān)鍵成功要素在影響我們品牌增長的頂層設(shè)計？
是1+3的底層邏輯。1個價值創(chuàng)新能力+3個價值驅(qū)動動因（趨勢紅利、核心能力、模式紅利）。
頂層設(shè)計如果思考清晰了，下一步就是戰(zhàn)略增長路徑。我們通常把戰(zhàn)略增長路徑分為外部資源增長和內(nèi)部效率增長兩大板塊。
當(dāng)下，低流量時代，我們品牌方的注意力，從增長轉(zhuǎn)移到增效。這就是典型的，從外部擴(kuò)張轉(zhuǎn)化內(nèi)部復(fù)制。
2、中觀增長策略
如果我們核心能力強(qiáng)，在外部資源增長上，我們可以主打戰(zhàn)略型增長和營銷型增長；在內(nèi)部效率增長上，我們可以主打運營型增長和產(chǎn)品型增長。
如果我們know how強(qiáng)，在外部資源增長上，我們可以主打品牌打法、品類打法和爆品打法；在內(nèi)部效率增長上，我們可以主打流量池打法、內(nèi)容池打法和客戶池打法。
這就是低流量時代，我們在中觀增長層面，可以采取的四大增長類型和六大增長打法。這取決于我們的核心能力和know how。
3、微觀增長指標(biāo)
好的目標(biāo)一定是符合SMART原則的。SMART代表著五個關(guān)鍵特征：即Specific（具體的）、Measurable（可衡量的）、Achievable（可實現(xiàn)的）、Relevant（相關(guān)的）和Time-bound（時限性的）。
同樣，增長如果只是在定性層面，那在落地上一定取得不了預(yù)期的業(yè)績效果。
因此，我們在微觀增長指標(biāo)上重點關(guān)注四個整體指標(biāo)（品牌資產(chǎn)、品類資源、業(yè)務(wù)因果、財務(wù)成果），以及六個單項指標(biāo)（市場份額、內(nèi)容份額、心智份額、商品效率、渠道效率、客單效率）。
4、案例解析
方法論能不能指導(dǎo)實戰(zhàn)呢？我們來拆解一組案例：星巴克和瑞幸。
在宏觀增長戰(zhàn)略上，星巴克拿到了諸多紅利，比如：從美國到中國咖啡滲透率逐漸提升的趨勢紅利。星巴克開店模型很成功，這是模式紅利。第三空間的品牌價值塑造，是核心能力；而瑞幸在星巴克的高端價位掩護(hù)之下，拿到了中端價位的趨勢紅利。相對于星巴克比較重、客位翻臺率低、類似商超的門店模式，瑞幸采取的是小面積、即拿即走、類似便利店的門店模式，這是模式紅利。瑞幸相當(dāng)于罐裝咖啡工廠前端化，這也是模式紅利。瑞幸的數(shù)字化產(chǎn)品和數(shù)字化客戶，是核心能力。
在中觀增長策略上，星巴克偏戰(zhàn)略型增長和運營型增長，穩(wěn)扎穩(wěn)打，不需要在營銷型增長和產(chǎn)品型增長上做過大的投入。盡管星巴克有星冰樂這樣的銷售大單品，也有貓爪杯這樣的內(nèi)容型產(chǎn)品，但總體上星巴克的爆品策略還是偏穩(wěn)健的；瑞幸是戰(zhàn)略型增長+營銷型增長+運營型增長+產(chǎn)品型增長，幾乎是四個方面同時聚焦、連貫發(fā)力。戰(zhàn)略是聚焦中國人口味的奶咖市場，產(chǎn)品是主打奶咖大單品產(chǎn)品線，營銷是創(chuàng)造了全新的傳播媒介和品牌資產(chǎn)（生椰拿鐵、醬香拿鐵等），運營是把傳統(tǒng)客戶的關(guān)系管理和觸點，全部互聯(lián)網(wǎng)化。
在中觀增長策略上，星巴克是先行者的頭部優(yōu)勢，主要是品牌打法和流量池打法，聚焦在中產(chǎn)階級的第三空間，這是場景營銷和體驗營銷；瑞幸是聚焦在奶咖市場的品類打法和爆品打法。由于產(chǎn)品本身的同質(zhì)化還是非常嚴(yán)重的，所以基于營銷的流量池打法（既能當(dāng)成品牌資產(chǎn)持續(xù)傳播與放大，又能有大單品來承接營銷流量），就顯得特別重要。
在微觀增長指標(biāo)上，星巴克算是大眾咖啡里的高端品牌，品牌資產(chǎn)和業(yè)務(wù)因果是非常清晰的。在目標(biāo)客戶中的品牌心智份額和門店渠道效率，也是穩(wěn)健的；瑞幸是后來低價挑戰(zhàn)者，把品牌資產(chǎn)的重要性和品類資源的商業(yè)價值比較好的融合了，所以瑞幸的大單品心智份額和大單品的商品效率，要明顯高于行業(yè)平均水平。
最終，星巴克在價值競爭上領(lǐng)先，瑞幸在價格競爭上領(lǐng)先，雙方在不同的賽道上，就開店數(shù)量和銷售收入、利潤率等展開了錯位競爭。
（三）只有深挖核心能力，戰(zhàn)略才能落地
1、戰(zhàn)略勤奮引領(lǐng)戰(zhàn)術(shù)勤奮
換句話說：
不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，來掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。
可是，戰(zhàn)略思維非常容易定性化和形而上，從而導(dǎo)致流于形式，無法落地。這怎么辦呢？
增長戰(zhàn)略能不能落地，要一企一策，進(jìn)行戰(zhàn)略梳理。我們通常用的戰(zhàn)略思維工具是五看三定：
這個戰(zhàn)略思維工具是一個體系化的工作底表。具體內(nèi)容就不展開了。核心意思是，決策不是給出一個答案那么簡單。好的決策，一定是提出了本質(zhì)問題。找到了本質(zhì)問題，我們就要從五看（全局解、對標(biāo)解、對手解、對友解、本質(zhì)解）來找本質(zhì)問題的本質(zhì)解決思路與方向，然后，再往三定（戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品定位、品牌定位）上，一一進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，直至最終能拆解到業(yè)績落地。
2、核心能力三大要素
來到了這里，我們就要對核心能力和戰(zhàn)略級增長，分別進(jìn)行認(rèn)知拆解和落地解碼了。
核心能力，我們簡單粗暴地給一個公式：
核心能力 = 前置優(yōu)勢 × 中置優(yōu)勢 × 后置優(yōu)勢
前置優(yōu)勢，我們指的是領(lǐng)跑能力（既包括戰(zhàn)略領(lǐng)跑能力，也包括企業(yè)要素領(lǐng)跑能力）。
中置優(yōu)勢，我們指的是資源效率（既包括外部資源的轉(zhuǎn)化效率，也包括內(nèi)部物種的進(jìn)化效率）。
后置優(yōu)勢，我們指的是資產(chǎn)效應(yīng)（既包括長期聚焦的復(fù)利效應(yīng)，也包括局部聚焦形成的壟斷等優(yōu)勢效應(yīng)）。
所謂產(chǎn)品同質(zhì)化，本質(zhì)上是沒有核心能力。
所謂起個大早、趕個晚集（有優(yōu)勢無勝勢，有目標(biāo)無結(jié)果，有結(jié)果無因果），本質(zhì)上是核心能力過于概念化和哲學(xué)化，無法指導(dǎo)落地實戰(zhàn)。
我們這里提到的核心能力，不僅僅方法論，更重要的完全可以指導(dǎo)實戰(zhàn)，甚至還可以量化評價。
3、戰(zhàn)略級增長怎么解碼落地
這里的工作量超大，邏輯性也超強(qiáng)。我們無法一一展開，那我們就濃縮一下，在這里我們拆解一下戰(zhàn)略型增長和營銷型增長。
戰(zhàn)略型增長，我們通常使用的戰(zhàn)略思維工具之一，就是八大增長戰(zhàn)略。具體內(nèi)容可以看我們寫的文章《最好的競爭就是遠(yuǎn)離競爭：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)的8種增長戰(zhàn)略》。
這是四組相對的概念。
第一組：增量競爭與存量競爭
需求導(dǎo)向型（增量競爭）：最好的競爭是遠(yuǎn)離競爭，我搶先進(jìn)入一個新市場，等別人跟上來的時候，我又進(jìn)入一個新市場。增量競爭是最好的競爭，因為別人始終在追隨，而我是引領(lǐng)需求的。
競爭導(dǎo)向型（存量競爭）：這塊市場已經(jīng)是紅海，沒辦法。但是我在某一方面比別人做得好，我把這個優(yōu)勢傳遞給客戶，客戶就來買單，這叫存量競爭。
第二組：運營競爭與技術(shù)競爭
成本領(lǐng)先型（運營競爭）：同樣一個產(chǎn)品，我的成本比別人便宜，所以我賣這個價格還有利潤，別人賣這個價格要破產(chǎn)。這是一個低價競爭的策略，主要靠運營才能實現(xiàn)。
解決方案型（技術(shù)競爭）：解決方案型往往是你有一招鮮，一個技術(shù)型抓手，別人很難替代你，沒有對比就沒有傷害，所以你就可以賣得貴一點。
第三組：流量競爭與用戶競爭
流量驅(qū)動型（流量競爭）：流量成本比別人低，即使轉(zhuǎn)化率沒有別人高，但是整體的業(yè)績還不錯。當(dāng)然，我們現(xiàn)在是低流量時代，我們對流量池打法也要有一個系統(tǒng)性認(rèn)知升級。
用戶驅(qū)動型（用戶競爭）：因為低流量時代，所有人都開始重視用戶留存和客戶復(fù)購了。通常還需要用到私域手段，來降低反復(fù)觸達(dá)的成本；同時，還要把CRM，提升為Social-CRM，實現(xiàn)公域的粉絲運營。
第四組：價值競爭與格局競爭
數(shù)據(jù)驅(qū)動型（價值競爭）：大的概念先不說，任何企業(yè)在數(shù)字化產(chǎn)品和數(shù)字化客戶上如果有突破，那商業(yè)價值一定是巨大的。還有我們的know how，經(jīng)常是靠數(shù)據(jù)分析才能發(fā)現(xiàn)蛛絲馬跡。
認(rèn)知驅(qū)動型（格局競爭）：格，是對事物認(rèn)知能力；局，是動態(tài)博弈能力。商場如戰(zhàn)場，既要有全局觀、前瞻性，還要對抗性強(qiáng)，勇于從競爭對手那搶市場份額。
上面的內(nèi)容，更多地側(cè)重于戰(zhàn)略型增長的解碼落地，那營銷型增長怎么解碼落地呢？
我們灰度不分2B和2C，我們區(qū)分的是輕度決策和重度決策。換句話說，2C也有重度決策，2B也有輕度決策。
營銷就是四大管理（具體見我們的的文章《高手營銷的底層邏輯》）。營銷不是一個市場動作，而是一個經(jīng)營體系。我們給出一個公式：
營銷 = 管理客戶需求（需求管理）+管理客戶行為（場景管理）+管理客戶關(guān)系（關(guān)系管理）+管理客戶認(rèn)知（認(rèn)知管理）
如果一個產(chǎn)品，或者一個產(chǎn)品系列，或者一個品牌，能實現(xiàn)客戶輕度決策，那我們只要把營銷的前兩個做好，業(yè)績就出來了。哪兩個？管理客戶需求（需求管理）+管理客戶行為（場景管理）。
如果一個產(chǎn)品，或者一個品牌，是客戶重度決策，那就麻煩了，這四大營銷管理都要做，同時，還要想盡一切辦法把重度決策降維到輕度決策。不然營銷效率極低，訂單密度極差，而且還找不到業(yè)績目標(biāo)所對應(yīng)路徑和因果。
我們說，營銷不是一句slogan，也不是一個廣告片，更不是一個營銷戰(zhàn)役，它既是一個戰(zhàn)略管理體系，也是一個內(nèi)部運營體系。
在營銷型增長中，我們需要特別關(guān)注客戶決策點和決策動機(jī)、決策路徑等需求定位的內(nèi)涵。
我們說傳統(tǒng)消費，要么關(guān)注產(chǎn)品功能消費，要么關(guān)注品牌帶來的情感消費。新消費就不同了，新消費把客戶不僅外延到用戶，還把客戶從購物者、傳播者外延到商業(yè)合作者。
此時，新消費的客戶購買動機(jī)，除了傳統(tǒng)消費的功能消費和情感消費之外，又增加了新的內(nèi)容消費和服務(wù)消費，以及他們附加又觸發(fā)了全新的情緒價值和情感價值。
戰(zhàn)略型增長，還包括運營型增長和產(chǎn)品型增長，內(nèi)容也非常多，在這里我們就不再細(xì)細(xì)展開了。
三、好產(chǎn)品，是一切增長的前提（一）企業(yè)生命活力是好產(chǎn)品的前提
在提到好產(chǎn)品之前，我們還要宏觀上再看一下，一個企業(yè)處在什么樣的生命周期？
有的企業(yè)盡管規(guī)模不小，但是他們從來沒有研發(fā)過銷量超過10%的大單品，那么這樣的企業(yè)，我們認(rèn)為還處在1.0時代，還要在大單品突破上找紅利。既要向外找準(zhǔn)需求，也要向內(nèi)優(yōu)化銷售能力。
有的企業(yè)盡管規(guī)模還不算大，甚至剛剛創(chuàng)立，但是他們的數(shù)字化能力很強(qiáng)，用平臺優(yōu)勢，可以帶領(lǐng)很多平凡的人一起來做不平凡的事，那這樣的企業(yè)，我們認(rèn)為處在2.0和4.0之間的某個平衡點。
有的企業(yè)渠道布局非常強(qiáng)，擁有幾千家連鎖門店，銷售收入和毛利都在穩(wěn)步上升，那這樣的企業(yè)，我們認(rèn)為處在2.0和3.0之間的某個平衡點。
有的企業(yè)具有獨特的競爭優(yōu)勢和核心能力，商業(yè)模式也與行業(yè)慣例完全不同，那這樣的企業(yè)，我們認(rèn)為處在2.0和5.0之間的某個平衡點。
這里我們的結(jié)論是，好產(chǎn)品是一切增長的前提，但是好產(chǎn)品本身也有一個前提，就是企業(yè)生命活力。缺少生命活力的企業(yè)，一定打造不出好產(chǎn)品。
（二）好產(chǎn)品，是謀劃和規(guī)劃出來的 
我們說好產(chǎn)品有五步增長法，分別是PMF（需求定位）、MVP（產(chǎn)品定位）、GTM（市場優(yōu)化）、BM（模式優(yōu)化）、MGM（增長優(yōu)化）這五大步驟，具體內(nèi)容太多，就不展開解釋了。
孫子兵法說：勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝。
我們在產(chǎn)品謀劃和規(guī)劃上，花的精力越多，以后在戰(zhàn)場上重大失誤的代價就越小，一次做對的成功概率就更大。
關(guān)于好產(chǎn)品，我們通常還會問7個問題：
客戶關(guān)注是什么？
客戶感知是什么？
客戶欲望是什么？
客戶購買是什么？
客戶心智是什么？
客戶價值是什么？
客戶增量是什么？
把這7個問題，都回答出來了?；旧?，就遠(yuǎn)離了一個壞產(chǎn)品的重大決策失誤。
（三）好產(chǎn)品，離不開好銷售
1、好銷售的宏觀拆解
在宏觀層面，好銷售就是品效銷三合一。這是全鏈路營銷：聲量、流量、銷量的整合營銷。內(nèi)容太多，就不詳細(xì)一一解釋了。
2、好銷售的微觀拆解
銷售有三大痛點：
誰會買？
為什么買？
買的是什么？
規(guī)?；N售有三大進(jìn)階：
購買理由，成交模型，業(yè)績動線。
還有三大賣貨邏輯：
產(chǎn)品力賣貨，商品力賣貨，品牌力賣貨。
還有，等等。
我們需要拿出眾多的商業(yè)工具和認(rèn)知工具，先一一進(jìn)行拆解，然后再重新組合，組合成一個銷售體系。
（四）大戰(zhàn)略觀指導(dǎo)下的大產(chǎn)品觀 
在問題現(xiàn)象層面，我們看山是山，看水是水。
在認(rèn)知拆解層面，我們看山不是山，看水不是水。
現(xiàn)在又回到了認(rèn)知整合層面，我們重新看山是青山，看水是綠水。
我們給出一個全新的大產(chǎn)品觀模型（不同品牌需要進(jìn)行結(jié)構(gòu)微調(diào)）。那就是，我們理解的產(chǎn)品只是一個載體，產(chǎn)品還有很多物理形態(tài)和虛擬形態(tài)，比如內(nèi)容型產(chǎn)品、體驗型產(chǎn)品等。
愛因斯坦說：我們無法用提出問題的思維來解決問題。
那我們要在更高的維度，利用五看三定戰(zhàn)略思維工具，看到大產(chǎn)品觀的全局解。具體內(nèi)容也非常多，不展開了。
四、小結(jié)
當(dāng)下，我們的商業(yè)大環(huán)境是10個字：
低流量、低欲望、K型消費。
低流量的本質(zhì)，是客戶購物路徑，發(fā)生了全局性、根本性的變化。貨架商業(yè)和目的性購物，在客戶購物路徑中的占比，正在大幅降低。
低欲望的本質(zhì)，是客戶交易邏輯，發(fā)生了二元結(jié)構(gòu)性的變化。不管是賣什么產(chǎn)品，都要建立高頻低價拉新客+低頻高價拉復(fù)購的雙層運營架構(gòu)。
K型消費的本質(zhì)，是價格競爭和價值競爭兩個維度都被極度強(qiáng)化了，以致于中間價格帶和中產(chǎn)消費雙向塌陷。
在低流量時代，是一個行業(yè)大洗牌的逆水行舟的狀態(tài)。能生存下來，就是大發(fā)展；有核心能力，照樣能增長。
哪些企業(yè)必須要志存高遠(yuǎn)，還要努力增長呢？我們簡單粗暴地羅列一下：
l資
資本市場的上市公司，如果不增長了，市值蒸發(fā)的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于增長投入的資金；
資本市場的擬上市公司，窗口期非常短促，不能以最好的增長狀態(tài)進(jìn)入資本市場，那資金鏈就可能非常緊張了；
大零售品牌依賴渠道商和加盟商的，一旦不增長了，甚至還出現(xiàn)關(guān)店風(fēng)波的，有可能就走向平庸了；
擁有技術(shù)紅利，或者已經(jīng)抓住趨勢紅利的，都需要在非常短的時間內(nèi)，爆發(fā)式地利用好一切可以利用的外部資源；
頭部品牌打開價格天花板的，或者創(chuàng)新品牌開創(chuàng)新品類的，一定要跟進(jìn)增長，獲得符合公司市場地位的市場份額；
擅長異業(yè)營銷，或者擅長物種創(chuàng)新的，應(yīng)該在控制風(fēng)險的前提下，做輕資產(chǎn)重營銷增長；
傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)入天花板，傳統(tǒng)產(chǎn)品中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)有量價齊升苗頭的，應(yīng)該判斷是否下戰(zhàn)略決心，是否有組織能力，是否要開辟第二增長曲線？
行業(yè)應(yīng)用效率還比較低，數(shù)字化滲透率也非常低，不管是2C還是2B，都值得站在長期主義，實現(xiàn)可持續(xù)增長。
由此可見，有增長需求的企業(yè)，體量還是非常大的。
我們簡單粗暴地給出一個增長創(chuàng)新的底層邏輯：
大公司創(chuàng)新，要找隱性客戶，
小公司創(chuàng)新，要找隱性需求。
比如：波司登就是品牌+品類雙驅(qū)動，找羽絨服的隱性客戶（防曬衣）；今麥郎也是品牌+品類雙驅(qū)動，就是找自然水的隱性客戶（涼白開）。
再比如：可口可樂是品牌+爆品雙驅(qū)動，可口可樂超級品牌+雪碧大單品；瑞幸是品類+爆品雙驅(qū)動，奶咖產(chǎn)品線下的戰(zhàn)略大單品（醬香拿鐵）。
我們也來看看一下反向例子：
新消費品牌三頓半咖啡，在先后攻下掛耳咖啡、冷萃咖啡的社會熱度之后，盡管品牌調(diào)性和客戶運營都有特色，但是，在品類塑造上，品效銷還是沒能持續(xù)打通；
再比如：傳統(tǒng)品牌老人鞋足力健，盡管已經(jīng)把品類=品牌了，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代的精細(xì)化運營體系上，還有線下線上流量成本上，以及和目標(biāo)客戶溝通策略上，還沒找準(zhǔn)可持續(xù)增長模式。
最后，我們說低流量時代：
從增長到增效；
從貨架到內(nèi)容；
從定位到找人；
正在發(fā)生著深刻的趨勢變化，也會誕生一批新品牌、新戰(zhàn)略和新產(chǎn)品。
沒有人能打敗趨勢。沒有人可以賺到認(rèn)知邊界外的錢。
如果我們能夠用未來3年業(yè)績增長的1-5%（小公司業(yè)績增長的3-5%；大公司業(yè)績增長的1-3%），作為認(rèn)知投資，把我們從大戰(zhàn)略觀、大品牌觀、大產(chǎn)品觀，都做一次體系化、科學(xué)化的認(rèn)知升級。
那我們就成長為：時間的復(fù)利者、趨勢的同行者、優(yōu)勢的創(chuàng)造者。
弱者抱怨，強(qiáng)者不言，智者改變。
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